B2C企業(yè)加速百貨化 多子并非多福
發(fā)布于:2011/3/6 來源：上海物流網(wǎng) 點擊次數(shù)： 中國電子商務(wù)研究中心訊)2010年已經(jīng)成為各大B2C電子商務(wù)網(wǎng)站由垂直向多元大力邁進的元年，而兔年或成為全能型B2C的“旺年”，各大電子商務(wù)網(wǎng)站在百貨業(yè)戰(zhàn)場上的鏖戰(zhàn)進入全面白熱化階段。
B2C：從垂直轉(zhuǎn)型綜合正加速
近日，卓越亞馬遜總裁王漢華重新定位其公司經(jīng)營目標：“卓越亞馬遜不僅是‘網(wǎng)上百貨商城’，更是‘網(wǎng)上正品百貨商城’。”2005年卓越亞馬遜銷售的產(chǎn)品僅涉足圖書、音像、教育等6個門類，如今，卓越亞馬遜的產(chǎn)品門類已高達24個之多，商品種類更是高達150萬種。
就在國內(nèi)卓越亞馬遜立志要成為“正品百貨商城”時，它的老對手——當當網(wǎng)也高調(diào)宣布：全面進軍百貨零售領(lǐng)域，并且將目標瞄準了“御宅族”群體。
不僅是當當網(wǎng)如此，早在去年3月份，國內(nèi)以3C數(shù)碼產(chǎn)品起家、B2C市場中最大的3C賣場——京東商城在獲得第三輪總金額約1.5億美元融資后，立即收購了網(wǎng)上百貨商城千尋網(wǎng)，全力進軍日用百貨類產(chǎn)品市場。
之前專營母嬰用品網(wǎng)站紅孩子，而今也搖身一變?yōu)槟依ɑ瘖y品、家居、健康用品等在內(nèi)的百貨商城，而以賣男式襯衫起家的凡客誠品，當前也進行產(chǎn)品線百貨化，擴展到女士服裝、鞋、童裝、配飾、家居等。
更有許多不知名的中小B2C企業(yè)也號稱要挺進“網(wǎng)上百貨商城”。
艾瑞咨詢發(fā)布的《B2C電子商務(wù)網(wǎng)站市場影響力評估研究報告(2010)》數(shù)據(jù)顯示，B2C網(wǎng)站的百貨化趨勢正在加速。易觀國際的一份分析報告則指出，B2C電子商務(wù)紛紛掉頭觸網(wǎng)“百貨商城”，愈演愈烈，正成為行業(yè)一種趨勢。
尋求新利基，B2C企業(yè)熱戀網(wǎng)上百貨
為何眾多垂直B2C電子商務(wù)企業(yè)不約而同地進行多元化經(jīng)營，紛紛將觸角伸向零售百貨？以往大多電子商務(wù)企業(yè)均以網(wǎng)賣圖書、音像發(fā)跡，然而伴隨著市場競爭日益激烈，圖書、音像等產(chǎn)品網(wǎng)購凈利率越來越低，令不少電子商務(wù)企業(yè)視之為“雞肋”。
眾所周知，在線零售書店、音像作為B2C的一種主要模式，其利潤的主要來源仍然是進銷差價，但由于時下圖書、音像市場盜版猖獗，線上圖書音像銷售行業(yè)利潤率越來越低，油汽、人工等物流費用也不斷上漲，該領(lǐng)域經(jīng)營利潤不斷被分攤。而隨著越來越多的競爭對手卷入在線零售書店、音像市場，不少企業(yè)已達到入不敷出的窘境。
雖然去年中國網(wǎng)購圖書市場份額增長幅度達到了96%，但從業(yè)績看，作為網(wǎng)上書店的市場領(lǐng)先者當當網(wǎng)，去年前9個月占其整體業(yè)務(wù)84.2%的圖書業(yè)務(wù)，毛利潤率卻僅為22%，是幾乎同時起步主營服裝網(wǎng)上商店麥考林的一半。更令人尷尬的是，當當網(wǎng)在2009年才首次實現(xiàn)盈利，凈利潤率為1.2%，2010年可能也僅為3%，未實現(xiàn)良性盈利。
艾瑞調(diào)查數(shù)據(jù)稱，中國B2C市場的平均毛利率僅為10%～15%左右，有些品類的平價毛利率如圖書、電子類產(chǎn)品甚至低于5%。在此境況下，只有拓展更廣闊的市場并擁有更豐富的商品品類，才能最終依靠規(guī)�；�(jīng)營的優(yōu)勢，盡快實現(xiàn)長期的可持續(xù)性盈利。
目前國內(nèi)單一的垂直領(lǐng)域市場容量不夠大、不足以喂飽眾多同類B2C網(wǎng)站，而百貨則為B2C網(wǎng)站獲取更多生存空間提供了可能。雖然3C、家電產(chǎn)品客單價高，但用戶重復購買率低，而日用百貨利潤率較高，特別是服裝類，毛利超過50%的并不鮮見，并且用戶的重復購買率高，需求龐大。而今隨著國內(nèi)消費者收入不斷提高，他們不再關(guān)注那些單一、低單價的商品，他們的需求越來越豐富，越來越多人愿意嘗試在網(wǎng)上購買高端商品，比如珠寶首飾、高檔化妝品、家居等。
因此為應(yīng)對網(wǎng)民客戶需求的多元化，增加用戶的黏度，有條件有實力的B2C企業(yè)就可大力增加更多品類商品，開辟更多新利基，以轉(zhuǎn)化壓力，獲取新戰(zhàn)略支點。早在兩三年前，卓越亞馬遜與當當網(wǎng)就嗅到多元化的規(guī)模效用和廣闊商味，“眼紅”淘寶，學習淘寶，率先開始了轉(zhuǎn)型的步伐，先后走上了百貨化之路，加速國內(nèi)傳統(tǒng)垂直B2C商城開始向綜合性商城全面轉(zhuǎn)變。
亞馬遜就是從當年推銷圖書發(fā)展為全球最大的網(wǎng)上零售企業(yè)，目前其百貨推銷額早已經(jīng)超越圖書音像。而去年，百貨也已占到卓越總銷售額的50%以上，正是這個比例，讓它徹底擺脫了只是依賴圖書和音像銷售的格局。
轉(zhuǎn)型之痛：“多子并非多福”
雖然眾B2C商城都在積極轉(zhuǎn)型，向全能型B2C華麗轉(zhuǎn)身，號稱要做“中國最大網(wǎng)上百貨商城”，稱這是為了應(yīng)對未來、做大做強的需要，然而事情或并非它們所想象得那么輕松容易，“大而全”的綜合性網(wǎng)上商城并非一朝一夕可以建成的，其中的坎坷和艱難或許遠超出它們所預估，這將是一場“長征”。
“大而全”的網(wǎng)上百貨固然能帶來銷售額有效增加，但這也給物流和倉儲很大挑戰(zhàn)與壓力，能否帶動利潤有效增加仍是一個問題。只有物流和倉儲跟上訂單量，才能夠持續(xù)發(fā)展。而目前國內(nèi)物流和倉儲所占的成本一直居高不下，加上市場推廣的大量費用，這對于B2C企業(yè)尤其是中小B2C企業(yè)而言，面臨著較大的難題。京東商城有關(guān)負責人表示，由于京東商城在物流和倉儲上進行了較大投入，在賬面上要到2013年才能盈利。
全能型B2C、“大而全”網(wǎng)上商城的另一端，包括物流、倉儲、供應(yīng)體系和平臺架構(gòu)等，這些都是關(guān)系成敗的決定性因素。當然，這當中最主要的還是資金問題，充足的現(xiàn)金流是必備的保障。
那些原本專注細分領(lǐng)域的B2C企業(yè)如果全力邁向多元化經(jīng)營，今后也將面臨著逐漸喪失自己核心競爭力的風險。轉(zhuǎn)型之后，它們不僅要與整合數(shù)百萬不同賣家貨源的C2C淘寶網(wǎng)比“多”，還要繼續(xù)與原來的競爭對手比“�！保绱艘粊�，市場經(jīng)營風險就大為增加。知名營銷專家李光斗認為，在現(xiàn)實的實體店里，專賣店和大型商場有其單獨存在的價值和必要，網(wǎng)絡(luò)亦如此，即需“雜家”，也需要“專家”，網(wǎng)絡(luò)需要綜合網(wǎng)商，也需要B2C垂直，但一窩蜂式不顧條件爭上搶下，最終反而得不償失。大量B2C企業(yè)都揚言要成為“網(wǎng)上百貨的淘寶”，這勢必導致價格拼殺，并對服務(wù)能力等各方面有更高的挑戰(zhàn)。
勿庸諱言，在如今許多電子商務(wù)企業(yè)的心目中，“做大不一定強；做不大一定不強；要做大就要搞多元化”的思想逐漸盛行。但是B2C轉(zhuǎn)型者們應(yīng)該認真思考的一個問題是，轉(zhuǎn)型之后，品牌特色如何體現(xiàn)？如何避免同質(zhì)化？同業(yè)市場環(huán)境好不好？如何搞好營銷推廣？用多久才能轉(zhuǎn)型成功，3年、5年或是10年？其實B2C企業(yè)轉(zhuǎn)型之路挑戰(zhàn)很大，垂直B2C商城的成長尚需要近10年的時間，何況一個“大而全”的“網(wǎng)上超市”。
多子并非多福，不熟悉的地方未必風景獨好。在網(wǎng)上垂直市場上叱咤風云的網(wǎng)上企業(yè)，并不代表它在不熟悉的其它行業(yè)也能呼風喚雨。
以傳統(tǒng)實體企業(yè)為例。從全球范圍來看，多元化戰(zhàn)略的成功仍屬很少數(shù)。在世界500強前10名中，也只有美國通用公司一家成功實現(xiàn)了真正意義上的多元化發(fā)展，而堅持專業(yè)化戰(zhàn)略并取得成功的企業(yè)則不勝枚舉：微軟、諾基亞、三星、高通……
多元化有其積極向上的一面，但是負面因素也明顯，B2C企業(yè)一定不能冒進，歷史經(jīng)驗教訓已無數(shù)次告訴業(yè)界，多元化必須十分謹慎從事，全面審視自己，正確評估內(nèi)外環(huán)境，非有七、八分把握不可進入，或此方能長立于市場不敗！
