UPM把亞太區(qū)生產(chǎn)基地設于常熟-上海到貴陽物流

發(fā)布于:2012/3/1  來源：xfzh.net.cn  點擊次數(shù)：

于全球化布局，UPM把亞太區(qū)生產(chǎn)基地設于常熟，生產(chǎn)全化學木漿膠版紙和復印紙，以及涂布紙。主要原因在于常熟的地理位置優(yōu)越，坐落長江沿岸，距上海僅100公里，同時毗鄰常熟港，無論是產(chǎn)品銷往內(nèi)地，還是遠銷海外，都具有天然的物流優(yōu)勢。“我們在常熟的紙張生產(chǎn)基地配套設施十分齊全，包括一座10萬千瓦的熱電廠和一個用于原料和成品運輸?shù)拇a頭。公司覆蓋采購、生產(chǎn)、銷售以及財務的信息系統(tǒng)，使UPM從原料購入、訂單確認、到成品發(fā)貨及貨款收集都采用計算機控制，從而確保能精確、及時地了解、跟蹤每一筆訂貨，控制產(chǎn)品質(zhì)量，確保優(yōu)質(zhì)的客戶服務。”Raul承認UPM把上海到貴陽貨運國內(nèi)唯一的生產(chǎn)基地設在常熟，是一個從戰(zhàn)略成本規(guī)上海到貴陽物流劃角度出發(fā)的結(jié)果，“UPM在長江擁有自己的碼頭，原材料進口方便，出口成品也方便。而物流成本一直是我們紙業(yè)要重點考慮的戰(zhàn)略成本，因此位于中國交通中心地帶的常熟，滿足了UPM總體成本最優(yōu)的需求。”據(jù)了解，由于國內(nèi)造紙林木資源匱乏，紙品及原料高度依賴進口。木漿進口量于2002年起就攀升至世界第一位。UPM常熟紙廠生產(chǎn)所需的紙漿大多數(shù)來源于烏拉圭。早在2009年8月，UPM收購了烏拉圭的弗萊本托斯工廠及其森林種植園高寶，成為該家企業(yè)的唯一所有者。弗萊本托斯工廠于2007年11月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)110萬噸漂白桉木漿。其中50%～55%的產(chǎn)品出口到歐洲，30%～35%銷往中國，其余的銷往美國等地。Raul表示，從烏拉圭到中國的物流成本相對上海到貴陽專線 而言非常便宜。普華永道在幾年前曾對全球造紙行業(yè)進行了詳細的研究，發(fā)現(xiàn)有六家公司的盈利能力最為強勁，其中三家是位于南美的制漿企業(yè)，其余三家則是中國的造紙企業(yè)。而UPM的“漿紙供應鏈條”恰恰屬于全球最優(yōu)的強強組合，因此在市場競爭中很有優(yōu)勢。UPM成立百年來，歐洲經(jīng)歷了多次產(chǎn)業(yè)周期的峰谷波動以及多輪金融危機的反復震蕩，但財資策略向來穩(wěn)健的UPM在這些過程中不僅沒有“隨波逐流”反而憑借對產(chǎn)業(yè)風險的精準把控不斷逆勢擴張。“從全球范圍看，造紙行業(yè)是典型的資本密集型行業(yè)，常熟紙廠累計投資已經(jīng)超過10億美元。UPM在投資方面非常謹慎，不會輕易投資超過能力范圍內(nèi)的項目。常熟工廠是購于亞洲金融危機期間，烏拉圭紙漿廠也是購于經(jīng)濟處于低谷時期。主要原因在于，UPM始終保持一個健康的現(xiàn)金流，我們在國內(nèi)的財務上海到貴陽貨運團隊始終保持著和業(yè)務部門的緊密協(xié)作，以控制現(xiàn)金流的平衡和安全。此外我們在生產(chǎn)高質(zhì)量環(huán)保上海到貴陽大件運輸 紙張的同時，盡量控制各方面的成本，比如設立財務共享中心等等。”在UPM工作超過10年的Raul深諳平衡的財資之道。不斷演變從財務管控模式的演變來看，近10年來，UPM一直在沿著全球化和分布式的思路推進整體財務體系的“重裝上陣”。2010年底UPM的全球財務服務開始集中在芬蘭坦佩雷和中國上海兩地。這是繼2006年UPM推出IFC項目將財務管理控制整合到七大中心后的又一次升級。一直以來，UPM通過財務共享中心集中管理集團財務，對各個企業(yè)的現(xiàn)金流運作一目了然。另一方面，財務架構與業(yè)務流程緊密結(jié)合，財務控制團隊通過對產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸、銷售等各環(huán)節(jié)進行跟蹤管理，有效管理現(xiàn)金流。“財務業(yè)務一體化是現(xiàn)金流管理的基礎，同時通過業(yè)務流程與管控工具，采用點到點，端到端的方法實現(xiàn)對整個業(yè)務流程的掌控。”事實上，早在2002年UPM便開始在全球引入統(tǒng)一的會計系統(tǒng)，以實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的共享。當時Raul作為團隊中的核心成員參與設計規(guī)劃了整個財務共享中心。在Raul看來，集中統(tǒng)一的管理能有效降低財務成本，使流程更加簡單標準化，提高管理效率。在Raul擔任亞太區(qū)財務總監(jiān)的5年里，主要負責收入達10億歐元的亞太區(qū)財務管理。近幾年來，隨著業(yè)務規(guī)模的上升，亞太區(qū)財務成本卻因整合效應的溢出而逐年走低。在UPM財務體系工作這么多年以來，最令我難忘的還是法國工廠的利潤反轉(zhuǎn)，當時實現(xiàn)了幾百萬歐元的利潤提升，而依靠的就是思路的轉(zhuǎn)變和財務團隊的重整，這一點對于正處于朝陽時期的亞太區(qū)(特別是中國)有著非常好的借鑒意義。”Raul非�？春脟鴥�(nèi)造紙行業(yè)的上升空間。Raul表示，整個重組變革中，UPM非常謹慎地一步步朝著目標推進。“最初的驅(qū)動力來源于成本，現(xiàn)在開始向價值鏈方向轉(zhuǎn)變，特別是對收購及新建的企業(yè)，標準化的管理模式更容易復制，流程操作起來也更簡單方便。”按照事先的規(guī)劃，完成整合后，UPM上海財務中心不僅服務于亞太區(qū)，同時還將為歐洲、北美等全球其他地區(qū)提供財務服務。目前Raul領導著約100人的團隊，正在緊鑼密鼓地理順財務體系再造的“最后一公里”，“我的財務團隊非常優(yōu)秀，這是非常令我驕傲的。”不過Raul認為就現(xiàn)有的能力而言，實現(xiàn)真正高效的跨地區(qū)財務共享服務仍存在一定的挑戰(zhàn)，“因此新的上海服務中心的員工不僅要掌握專業(yè)的財務技能、具備英語交流能力，還必須逐步了解不同服務對象所在國家的文化。這是一個長期的工作，不可能一蹴而就。”